《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》

來源:伯特管理咨詢公司發(fā)布時間：2020-02-26 瀏覽次數：

作者：約翰 · 杜爾

伯特咨詢?yōu)槟尸F經典管理書籍的內容摘要，幫助高管們隨時隨地——拿出5分鐘，讀完這本書。

- 關鍵詞1：OKR的奧妙 -

我認為“好主意”再加上“卓越的執(zhí)行”，就一定可以創(chuàng)造奇跡，而這正是OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results)管理模式的奧妙所在，它可以讓好的想法得以實現。

- 關鍵詞2：OKR的局限 -

OKR并不是萬能的，它不能代替正確的判斷、強有力的領導和創(chuàng)造性的企業(yè)文化。但是，如果這些基本要素都能夠到位的話，OKR就能引導個人和團隊走向頂峰。

- 關鍵詞3：關鍵結果 -

關鍵結果是檢查和監(jiān)控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠實現的。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。

- 關鍵詞4：目標設定 -

埃德溫 · 洛克指出：首先，“困難目標”往往比簡單目標更能有效提升績效；其次，具體的、困難的目標往往比含糊其辭的目標“帶來更高的產出”。

- 關鍵詞5：OKR是什么 -

"在規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)中，員工需要朝著共同的方向努力。對這些企業(yè)而言，OKR是一種生存工具。

在中等規(guī)模和快速擴張的組織中，OKR則是通用的執(zhí)行語言。

在大型企業(yè)中，OKR就像閃爍的路標，能夠在不同部門的員工之間建立聯系，賦予一線員工特定的自主權，讓他們能夠提出新的解決方案。"

- 關鍵詞6：OKR的起源 -

德魯克發(fā)現了人性的一個基本特點，即當人們?yōu)樾袆勇肪€的選擇做出了貢獻時，就更希望看到它順利實現。1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》一書中將這一原則定義為“目標管理和自我控制”。這就是安迪 · 格魯夫管理理念的基礎，也是現在所說的OKR的起源。

- 關鍵詞7：OKR文化 -

健康的OKR文化的本質是絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊，這也是格魯夫思想的核心。

- 關鍵詞8：OKR目標設定 -

每個周期最多只需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什么是最重要的。一般而言，每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應。

- 關鍵詞9：OKR指標占比 -

為了促進員工參與，應該鼓勵團隊或個人與管理人員進行協(xié)商。通過這種方式制定的OKR，應該占到各自OKR的一半左右。

- 關鍵詞10：OKR溝通 -

領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。員工不僅僅需要通過里程碑式的成功來獲得動力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時了解自己的目標與公司使命之間的關聯。

- 關鍵詞11：關鍵結果 -

關鍵結果是拉動目標實現的杠桿和實現目標過程中的一個個節(jié)點。如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。

- 關鍵詞12：OKR周期 -

沒有任何東西能夠像截止日期那樣推動我們前進。要想在全球市場中取勝，企業(yè)需要比以往更加靈活。根據我的經驗，季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。以3個月為期限可能會防止工作中的拖延癥，并帶來實際的業(yè)績增長。

- 關鍵詞13：關鍵結果設定 -

為了保證質量并推動量化的可交付成果，一種解決方案是將關鍵結果進行匹配——用以衡量“效應和反效應”。當關鍵結果聚焦于產出時，格魯夫指出：相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。

- 關鍵詞14：目標修改 -

在OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。有些時候，“正確”的關鍵結果會在投入工作后的數周或數月內顯現出來。

- 關鍵詞15：推行OKR -

公司在艱難的發(fā)展中學到，為了讓結構化的目標設定盛行起來，首先需要管理層全身心地投入。我們可能需要花上一到兩個季度的時間克服來自管理層的阻力，并讓他們適應OKR。當管理層全部參與之后，仍然不能指望員工們會直接跟進，尤其在公司的OKR還屬于某種激勵的時候。目標越具有挑戰(zhàn)，越可能被拋棄。

- 關鍵詞16：協(xié)同的價值 -

在大型組織中，通常會有不同的人在無意中做著同一件事，這是人力和物力的巨大浪費。通過清除每個人的目標之間不可見的障礙，OKR系統(tǒng)將重復多余的任務暴露出來，從而為組織節(jié)省大量的時間和金錢。

- 關鍵詞17：協(xié)同的定義 -

當目標從計劃轉向執(zhí)行時，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯系起來。這種聯系的專業(yè)術語就是“協(xié)同".

- 關鍵詞18：適度關聯 -

適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協(xié)同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動。

- 關鍵詞19：高績效團隊 -

高績效團隊會在自上而下和自下而上兩條目標設定路徑之間保持創(chuàng)造性張力，努力在協(xié)同和相對不那么協(xié)同的OKR體系之間保持富有創(chuàng)造性的張力，并實現團隊的成長與發(fā)展。

- 關鍵詞20：可追蹤性 -

OKR系統(tǒng)有一個優(yōu)點常常被低估，這就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據實際情況對OKR系統(tǒng)不斷進行修改或調整。

- 關鍵詞21：驅動力 -

研究表明，取得可量化的進步相比公眾的認可、金錢刺激或實現目標本身，對人更有驅動力。

- 關鍵詞22：檢查周期 -

OKR系統(tǒng)不需要進行每日追蹤，但是需要定期檢查——最好是每周一次，這是防止績效下降的必要措施。

- 關鍵詞23：OKR評分 -

給一個目標結果打分最簡單、最明確的方法是通過計算其相關關鍵結果的百分比完成率。谷歌使用0~1.0分作為計量標準，其中0.7~1.0分的得分用綠色標注，表示目標達成。

- 關鍵詞24：目標設定 -

埃德溫·洛克被譽為結構化目標設定理論之父，他對目標的難易程度與實現程度之間的關系進行了大量實驗和實證研究。洛克寫道：“目標設定越具有挑戰(zhàn)性，所產生的結果越佳。雖然高難度的目標與其產出結果之間的差距，通常會大于低難度目標與其產出結果之間的差距，但是前者達到的最終結果仍然比后者要好?！?/span>

- 關鍵詞25：兩類OKR -

谷歌將他們的OKR分為兩類：一類稱為承諾型目標，另一類稱為愿景型（或挑戰(zhàn)性）目標，二者有著本質的不同。承諾型目標與谷歌的日?？己酥笜司o密相連，比如產品發(fā)布、預訂、招聘、客戶。管理層從公司層面來設定目標，員工則從部門層面設定目標。一般來說，這些承諾型目標應在規(guī)定時間內全部完成。挑戰(zhàn)性目標反映了更宏偉的藍圖、更高的風險，以及更側重于未來導向。他們可以來自任何層面，旨在調動整個組織的積極性與活力。

- 關鍵詞26：員工認可 -

在追求高付出、高風險的目標時，員工的認可是至關重要的。領導者必須給員工傳達兩件事：結果的重要性和結果能夠被實現的堅定信念。

- 關鍵詞27：持續(xù)性績效管理 -

我們需要一個新的人力資源模式來適應新的工作環(huán)境，這一模式就是持續(xù)性績效管理體系，用于取代當前的年度評估體系。持續(xù)性績效管理是通過一種叫做CFR的管理工具來實現的：

· 對話：經理與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提升起到驅動作用

· 反饋：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網絡進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向

· 認可：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表彰"

- 關鍵詞28：薪酬與OKR -

對于那些準備推動和實施持續(xù)性績效管理體系的公司來說，第一步要做的事情就是把薪酬與OKR分開，不管是加薪還是獎金都不能直接和OKR相關聯，因為這是兩種不同的對話機制，有著各自的節(jié)奏與周期。

- 關鍵詞29：薪酬與OKR -

一項定量研究的結論表明：個人報酬的增加可能會消除一個人對目標完成得分的偏見。由于OKR能夠恰當反映一個人的工作價值，因此它是一個可靠的周期性反饋來源。但是當目標直接與薪酬掛鉤是，員工就不會報任何期望了。他們開始有所防備，他們會消極怠工并失去創(chuàng)造更好業(yè)績的動力，隨后又會因為缺乏挑戰(zhàn)而感到無所事事，而組織才是這種行為的最終受害者。

- 關鍵詞30：一對一會議 -

主管與下屬進行一對一會議的關鍵在于：它應該被看作一個以下屬為主導的會議，會議的內容和整個基調是由下屬決定的，而主管的作用是傾聽并做出指導。

- 關鍵詞31：簽到模式 -

簽到模式是Adobe所采用的持續(xù)性績效管理方式，原來強制的等級排名被年度簽到獎勵所取代，管理人員也逐漸學會根據員工的表現、對業(yè)務的影響力、技能的稀缺性及市場狀況來分配薪酬。

- 關鍵詞32：組織文化 -

目標不可能憑空達成，就如同聲波需要通過媒介來進行傳播一樣，OKR和CFR同樣需要這樣一個載體。而就組織來說，這種媒介就是組織文化，它是一個組織最重要的價值觀和信仰的生動體現。

- 關鍵詞33：團隊績效 -

“亞里士多德""項目對谷歌公司內部180個團隊的績效進行了研究，結果表明團隊的績效表現與五個因素息息相關：

· 結構和清晰度：我們團隊的目標、角色和執(zhí)行計劃是清晰而明確的嗎？

· 心理安全：我們能夠感到安全而且從容地在這個團隊中承擔風險嗎？

· 工作的意義：我們是否在做一些對我們每個人都很重要的事情？

· 可靠性：我們能彼此信賴并按時完成高質量的工作嗎？