我們做人力資源管理咨詢(xún)，又開(kāi)發(fā)了十幾年的人力資本管理軟件，所以近兩年有個(gè)熱門(mén)話題被問(wèn)及的比較多，其中，大家最關(guān)心的問(wèn)題是——行業(yè)里，公司內(nèi)部都在要求人力資源部落實(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但這個(gè)概念該如何切入？我落筆成文，供大家參考。

到底如何落實(shí)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型： 上一套信息化軟件嗎？做一個(gè)人力資源信息化規(guī)劃嗎？開(kāi)展人力資源的數(shù)據(jù)清洗與治理嗎？把人力資源的數(shù)據(jù)納入公司整體的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)嗎？做一整套人力資源數(shù)據(jù)看板或畫(huà)像看板嗎？用ChatGPT的理念做一個(gè)智能應(yīng)答機(jī)器人開(kāi)展人力資源服務(wù)嗎？這些工作都跟人力資源數(shù)字化相關(guān)，但即使這些工作你都完成了，也似乎少了些什么，我認(rèn)為人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一系列舉措的源頭，應(yīng)該從人力資源部的職能定位和工作目標(biāo)出發(fā)。

HR的部門(mén)職能是從六大模塊或八大模塊開(kāi)始的，涵蓋了招聘、員工關(guān)系、組織架構(gòu)與崗位配置、薪酬福利、績(jī)效激勵(lì)、培訓(xùn)、員工發(fā)展等諸多內(nèi)容，目前，很多企業(yè)的人力資源部?jī)?nèi)部的小組設(shè)置或崗位設(shè)置還是按照這個(gè)邏輯，這個(gè)職能分工的起源應(yīng)該追溯到人力資源管理專(zhuān)業(yè)，不同的工作模塊對(duì)應(yīng)各自的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累。

比如招聘，這個(gè)工作模塊需要對(duì)招聘渠道、招聘工具、崗位用人需求、人才市場(chǎng)情況有較長(zhǎng)時(shí)間的積累，還需要很強(qiáng)的溝通能力，對(duì)內(nèi)與各級(jí)用人部門(mén)進(jìn)行溝通，對(duì)外頻繁與候選人和招聘渠道進(jìn)行溝通。

再比如員工關(guān)系，這個(gè)工作模塊需要對(duì)勞動(dòng)法、勞動(dòng)關(guān)系仲裁、屬地化的人事政策有深度的理解，同樣，也需要很強(qiáng)的溝通能力，但與招聘又不相同，員工關(guān)系的溝通更重要的是同理心和心理學(xué)方面的沉淀。

總之，社會(huì)分工的基本原理是專(zhuān)業(yè)知識(shí)的差異，而通過(guò)社會(huì)分工帶來(lái)的就是專(zhuān)業(yè)技能的長(zhǎng)時(shí)間、聚焦式訓(xùn)練，帶來(lái)了更高的工作效率與更專(zhuān)業(yè)的職業(yè)能力。這個(gè)邏輯在大部分場(chǎng)景下都是有效的，比如我上面提到的招聘和員工關(guān)系職能的例子。

因?yàn)檫@兩個(gè)職能受到市場(chǎng)的變化、政策的調(diào)整的影響，所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、行業(yè)信息需要持續(xù)迭代積累，從業(yè)者需要不停地花費(fèi)時(shí)間獲取最新資訊，并且對(duì)內(nèi)對(duì)外的溝通對(duì)象與溝通內(nèi)容也是高頻變化的，溝通量也不小，因此，這兩個(gè)職能是符合社會(huì)分工法則的，需要建立專(zhuān)門(mén)的崗位或小組來(lái)落實(shí)相關(guān)工作，并持續(xù)積累組織經(jīng)驗(yàn)。但是，除了這兩個(gè)典型職能外，人力資源部其余的工作模塊是否需要保持傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)分工呢？

這個(gè)問(wèn)題的答案不用我分析，因?yàn)榍皫啄瓿珜?dǎo)的HR三支柱已經(jīng)回答了這個(gè)問(wèn)題。三支柱把招聘和員工關(guān)系職能放到了SSC（共享服務(wù)中心），換言之，就是依舊保持了人力資源部職能的專(zhuān)業(yè)分工及傳統(tǒng)的服務(wù)定位，為企業(yè)其他部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力。

但是，與傳統(tǒng)的八大職能不同，三支柱按照戰(zhàn)略和執(zhí)行的分工邏輯，將人力資源管理的高層對(duì)話與HRM的規(guī)劃、結(jié)構(gòu)與策略設(shè)計(jì)統(tǒng)一放到了COE，在這個(gè)層面，是一個(gè)集中了組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、績(jī)效、薪資、激勵(lì)、勝任力管理、人才隊(duì)伍等等專(zhuān)業(yè)能力的決策支持力量，COE們不用局限在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，而是從服務(wù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從人力資源體系化建設(shè)的角度出發(fā)，給出更加完整的管理體系建設(shè)方案。

最后是HRBP，這是貼近業(yè)務(wù)服務(wù)的角色，除了落實(shí)COE的各項(xiàng)政策外，大部分HRBP的真實(shí)職能，據(jù)我調(diào)研了解下來(lái)，還是集中在招聘和員工關(guān)系，也就是說(shuō)，很多企業(yè)的HRBP從實(shí)踐的角度最終成為了SSC的子團(tuán)隊(duì)，畢竟，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HR最核心的訴求還是員工到位。

我認(rèn)為三支柱的模式出發(fā)點(diǎn)是好的，希望人力資源部從本位的專(zhuān)業(yè)視角出發(fā)，向服務(wù)型職能轉(zhuǎn)變，按照服務(wù)對(duì)象進(jìn)行了職能劃分，對(duì)話高層的COE，對(duì)話全體員工的SSC，對(duì)話部門(mén)經(jīng)理的HRBP，并且，很多企業(yè)在推行三支柱模式的同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)SSC的信息化建設(shè)特別重要，但是除了SSC之外，一來(lái)COE和HRBP的信息化很難配套，二來(lái)HRBP的職能從實(shí)踐角度面臨我上面說(shuō)的問(wèn)題，因此，三支柱模式并未得到很理想的推廣，并且也不能滿足人力資源部數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要。

如果我們保持招聘和員工關(guān)系的職能繼續(xù)定位成SSC，那么剩下的職能如何定位才能更好地落實(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？我認(rèn)為應(yīng)該是TD（員工發(fā)展）和OD（組織發(fā)展）；換言之，與人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)最契合的人力資源部應(yīng)該是“新三支柱”——OD+TD+SSC，理由有三點(diǎn)：

組織發(fā)展OD是以服務(wù)組織績(jī)效為目標(biāo)的職能，組織績(jī)效是組織戰(zhàn)略落地、部門(mén)協(xié)作效能和業(yè)績(jī)目標(biāo)的綜合衡量方式，一般會(huì)通過(guò)KPI、工作任務(wù)、效能評(píng)估等方式體現(xiàn)，幾乎全是量化目標(biāo)，我們將人力資源部的職能定位與這些量化目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，當(dāng)組織績(jī)效完成的優(yōu)秀，可以說(shuō)人力資源部的OD職能也許是強(qiáng)健有力的，反之，如果組織績(jī)效不好，那么OD職能一定是需要反思和改進(jìn)的。我們無(wú)法接受一個(gè)孤芳自賞的OD部門(mén)面對(duì)乏力的組織績(jī)效表現(xiàn)，這種邏輯不成立。

人才發(fā)展TD是以服務(wù)員工績(jī)效為目標(biāo)的職能，員工績(jī)效是員工個(gè)人業(yè)績(jī)、員工勝任力、薪資競(jìng)爭(zhēng)水平為量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的，同樣也是KPI、任務(wù)完成情況、個(gè)人效能值、人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果、個(gè)人收入等一系列量化目標(biāo)。

凡是量化的就是可衡量的，可衡量可量化的才能帶來(lái)可持續(xù)的發(fā)展，OD的職能包括薪酬、績(jī)效、激勵(lì)、組織架構(gòu)等；TD的職能包括崗位管理、培訓(xùn)、勝任力管理、職業(yè)發(fā)展等；這種職能分工方式一個(gè)是從組織視角出發(fā)，一個(gè)是從員工視角出發(fā)，不僅解決了后端職能部門(mén)工作價(jià)值的量化衡量問(wèn)題（這也是職能部門(mén)價(jià)值認(rèn)可與績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn)），更重要地解決了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)歸屬問(wèn)題，OD專(zhuān)注負(fù)責(zé)所有與組織績(jī)效相關(guān)的數(shù)字化建設(shè)，以服務(wù)組織績(jī)效改善為所有工作的唯一目標(biāo)；而TD專(zhuān)注負(fù)責(zé)所有與員工相關(guān)的數(shù)字化建設(shè)，以服務(wù)個(gè)人績(jī)效和員工收入為工作的唯一目標(biāo)。

BOTE的HCM信息化解決方案，將規(guī)劃、方法論、工具、數(shù)據(jù)庫(kù)按照OD和TD的模式進(jìn)行的精細(xì)化的設(shè)計(jì)，并且發(fā)現(xiàn)，在各自的目標(biāo)之下，有非常多的信息化工具，并且這些工具的迭代空間也很寬廣，這不正是人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生命力所在嗎？

大致羅列一下新三支柱模塊對(duì)應(yīng)的HCM信息化工具——

●  OD：目標(biāo)管理、OKR、績(jī)效管理、報(bào)告與會(huì)議、積分激勵(lì)、作業(yè)系統(tǒng)、工時(shí)系統(tǒng)、項(xiàng)目管理

●  TD：勝任力建模、評(píng)價(jià)中心、人才盤(pán)點(diǎn)、訓(xùn)練營(yíng)、學(xué)習(xí)資源管理、職業(yè)發(fā)展、人才梯隊(duì)、團(tuán)隊(duì)管理、人才畫(huà)像

●  SSC：選聘管理、員工服務(wù)臺(tái)

在各種信息化建設(shè)的投資決策中，很多項(xiàng)目都需要滾動(dòng)升級(jí)迭代，企業(yè)高層更關(guān)心的并不是技術(shù)問(wèn)題，部門(mén)內(nèi)部效率問(wèn)題，而是對(duì)組織整體的價(jià)值，是投資回報(bào)最大化的視角，只有將人力資源部的信息化項(xiàng)目與OD的目標(biāo)或TD的目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)，才能看到可衡量的價(jià)值，才能讓各級(jí)高管統(tǒng)一共識(shí)。

同樣的，對(duì)每個(gè)信息化項(xiàng)目組來(lái)說(shuō)，也需要有一個(gè)明確的項(xiàng)目目標(biāo)，服務(wù)于組織績(jī)效的改進(jìn)或是員工能力與收入的提升，這樣，各類(lèi)工作才不會(huì)過(guò)多的抓手，在過(guò)往的高管對(duì)話中，我已經(jīng)明顯發(fā)現(xiàn)，各級(jí)高管早就厭煩了人力資源部的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，因?yàn)槟鞘悄銈僅R部?jī)?nèi)部的事情，企業(yè)組織希望看到的就是組織績(jī)效（OD的價(jià)值與目標(biāo)），員工資產(chǎn)的增值（TD的目標(biāo)）與人才隨用隨?。⊿SC的目標(biāo)）。

當(dāng)我們將人力資源的職能定位調(diào)整到新三支柱，OD+TD+SSC的模式，我們?cè)倏慈肆Y源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅有了與組織整體相關(guān)的指標(biāo)銜接，也量化呈現(xiàn)了職能部門(mén)的價(jià)值，更重要的是為持續(xù)的信息化建設(shè)奠定了結(jié)構(gòu)和方向基礎(chǔ)。當(dāng)這些都就緒之后，隨著信息化工具的引入，各級(jí)員工的管理信息與管理行為數(shù)據(jù)持續(xù)存儲(chǔ)，我們可以看到數(shù)據(jù)資產(chǎn)正在慢慢開(kāi)花結(jié)果。

目前我們已經(jīng)有所涉及的是一些簡(jiǎn)單的算法應(yīng)用，比如：?jiǎn)T工效能值、人崗匹配度、員工離職預(yù)警，但隨著數(shù)據(jù)量的增加，我們還將有機(jī)會(huì)開(kāi)展更高級(jí)的算法實(shí)踐，甚至取代傳統(tǒng)的勝任力建模方法，這是從專(zhuān)業(yè)角度上另每一位從業(yè)者興奮的環(huán)節(jié)。

另一方面，很多企業(yè)會(huì)通過(guò)這些信息化數(shù)據(jù)提煉出組織的隱形知識(shí)資本，那些崗位最佳實(shí)踐，高績(jī)效者的獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)，某些市場(chǎng)開(kāi)拓的組合拳打法，這些內(nèi)容都將從個(gè)人能力的數(shù)字化進(jìn)程中被慢慢提取并刻畫(huà)出來(lái)，這些行業(yè)或崗位經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)是企業(yè)更加寶貴的資產(chǎn)財(cái)富。

總結(jié)一下，我們看到并參與了多年的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措，但在持續(xù)的反思總結(jié)中，我們認(rèn)為根本還是需要從人力資源部的職能定位入手，只有這樣，數(shù)字化的理念、工具和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)三能三位一體，實(shí)現(xiàn)工具和數(shù)據(jù)的最大化價(jià)值。

目前，這一理念已經(jīng)在伯特的客戶中有所實(shí)踐，歡迎交流。