我們?cè)O(shè)計(jì)自研了一個(gè)任務(wù)管理工具，電腦加手機(jī)端，意圖解決三個(gè)問題：

1、 任務(wù)分解可視化

2、 任務(wù)過程可追蹤

3、 員工和團(tuán)隊(duì)的效能評(píng)價(jià)更準(zhǔn)確

這三個(gè)功能是環(huán)環(huán)相扣的，任務(wù)的澄清即“任務(wù)分解”是管理的第一步，也是最具挑戰(zhàn)的一步，軟件工具在推行的過程中，很多真實(shí)的場(chǎng)景觸發(fā)了一些反思，本文重點(diǎn)總結(jié)關(guān)于“任務(wù)分解可視化”這個(gè)功能的一些觀點(diǎn)。

先說說任務(wù)是如何產(chǎn)生的，目標(biāo)分解產(chǎn)生任務(wù)，沒有目標(biāo)、沒有方向的任務(wù)是荒誕的，所有的任務(wù)都服務(wù)于至少一個(gè)目標(biāo)，有的任務(wù)還會(huì)同時(shí)作用于多個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

那目標(biāo)又是哪里來的呢？目標(biāo)按理說應(yīng)該是清晰的、結(jié)果導(dǎo)向的，甚至按照SMART原則還必須是可衡量的，目標(biāo)往往會(huì)承接那個(gè)更為抽象宏觀的“愿景”，當(dāng)然，由于組織規(guī)模和發(fā)展階段不同，目標(biāo)和愿景的界限也并不那么清晰，模糊一點(diǎn)的目標(biāo)很像愿景，特別清晰的愿景也完全可以稱為一個(gè)目標(biāo)，但從管理理論上分，還是愿景驅(qū)動(dòng)并產(chǎn)出多維目標(biāo)，目標(biāo)按實(shí)現(xiàn)方式產(chǎn)生一個(gè)一個(gè)的任務(wù)，這個(gè)自上而下的過程，是一個(gè)從模糊決策到具體執(zhí)行的過程，不確定性從大到小，決策和思考的壓力從高到低，對(duì)執(zhí)行力的要求越來越高。因此，同樣是目標(biāo)管理或目標(biāo)任務(wù)分解，組織從上到下的做法差異非常大。我暫且分為三類——戰(zhàn)略類、管理類和執(zhí)行類。

先說戰(zhàn)略類，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)策略性分工的過程，高層級(jí)的目標(biāo)，比如大型集團(tuán)公司總部，這個(gè)分工過程會(huì)使用一個(gè)更高級(jí)的字眼——戰(zhàn)略，戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略解碼或戰(zhàn)略路徑圖，說的都是把大型企業(yè)的目標(biāo)做階段性分工。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，也就是說實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑不止一條，反復(fù)研討的目的是希望兼顧效率、現(xiàn)狀與成本，選擇那個(gè)成功率最高的分工方式。我曾經(jīng)想過，這個(gè)過程中信息化工具的作用可以發(fā)揮到什么程度？目前的結(jié)論還是“有限”。

正向的一面是信息化工具可以發(fā)揮決策信息支持的作用，完整詳盡的信息儲(chǔ)備加上AI對(duì)戰(zhàn)略方法論和過往案例的算法化加工，一定可以提高戰(zhàn)略決策效率；反向來看，所有的工作任務(wù)還得依靠人來執(zhí)行，人會(huì)受到認(rèn)知局限，即使最科學(xué)的戰(zhàn)略路徑擺在眼前，人們也未必會(huì)理解和接納，只有自己認(rèn)可的才是自己能執(zhí)行的，這個(gè)道理不局限在工作上。再加上人的能力、意愿、狀態(tài)變量，加上組織文化的力量等等，總之，計(jì)算機(jī)技術(shù)能夠協(xié)助的只是一部分而已，戰(zhàn)略目標(biāo)分解依然是大型企業(yè)非常重要且繁復(fù)的工作。

一旦高層決策定下來，選擇了一條戰(zhàn)略路徑，組織的多維目標(biāo)就會(huì)到達(dá)承接部門和單位，高層級(jí)的目標(biāo)一定是多維的，比如業(yè)務(wù)和職能，這就兩維了，還會(huì)疊加項(xiàng)目，這是第三維，很多企業(yè)項(xiàng)目還分級(jí)別，所以高層級(jí)的目標(biāo)分解一定不是一個(gè)扁平結(jié)構(gòu)，而是一個(gè)多維立體結(jié)構(gòu)，所謂“維度”，就是視角、任務(wù)的切入點(diǎn)與作用力方向。

組織戰(zhàn)略分解的目標(biāo)達(dá)到部門和單位后成為“管理類任務(wù)”，相對(duì)清晰，也更接近執(zhí)行，但管理類目標(biāo)依然面臨執(zhí)行方法的思考、討論和決定。傳統(tǒng)的管理類目標(biāo)在一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者面前，有幾套成熟的“任務(wù)分解模板”或者叫“打法”，按照模板快速實(shí)現(xiàn)分工，再將分解的任務(wù)工作指派給勝任的員工即可。

另有一些管理類目標(biāo)稱為“極具挑戰(zhàn)的目標(biāo)”，這類目標(biāo)的挑戰(zhàn)性有兩種可能的原因：第一種是管理者年輕經(jīng)驗(yàn)不夠，這種情況相對(duì)容易解決，復(fù)用“任務(wù)分解模板”就是有效的方法；第二種原因更加普遍，是指目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程充滿不確定性，需要更全面的信息渠道、更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程管理或者更多角度的舉措嘗試，比如項(xiàng)目研發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷，復(fù)雜的項(xiàng)目管理，因?yàn)槊媾R大量的外部變動(dòng)因素，因此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程很難通過一次性界定任務(wù)計(jì)劃，按部就班就能夠確保目標(biāo)達(dá)成，這是復(fù)雜項(xiàng)目管理和OKR管理的命題。

因?yàn)楣芾碚呓?jīng)驗(yàn)差異和任務(wù)的變量復(fù)雜，管理類目標(biāo)的任務(wù)分解方式顯得“五花八門”起來，我經(jīng)歷過的有這么幾種情況——

1、自己干或指定專崗專人負(fù)責(zé)：任務(wù)規(guī)模有限，專業(yè)能力聚焦，或者有信息保密需要的任務(wù)。

2、無分工協(xié)作：這種情況指的是多人共同負(fù)責(zé)一個(gè)任務(wù)，彼此之間沒有明確清晰的分工界限。這種情況貌似“分工不清”，但確有其合理性，舉幾個(gè)例子：當(dāng)任務(wù)初期，大量的不確定信息尚未明朗時(shí)，動(dòng)員團(tuán)隊(duì)成員一起摸石頭未嘗不是一種高效的工作方式，用頭腦風(fēng)暴帶動(dòng)積極敏捷的行動(dòng)，用快速的行動(dòng)嘗試印證思路的可行性，這種無分工的協(xié)作模式最常見的組織就是創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)。此外，有些非常重要的職責(zé)，需要人員備份，成為A/B角；還有些帶教任務(wù)，都屬于這種“無分工協(xié)作”模式。

3、分工協(xié)作：一旦基本明確了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，對(duì)于大部分組織來說，分工協(xié)作能夠帶來更高的投入產(chǎn)出比，這也是眾多管理者的核心工作內(nèi)容，制定工作計(jì)劃，部署分工分責(zé)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，計(jì)劃的目的是資源配套與上下協(xié)同，但往往是計(jì)劃趕不上變化，所以任務(wù)分工協(xié)作的過程可以借助工具實(shí)現(xiàn)高效地應(yīng)變管理。工具的邏輯是將分工邏輯清晰地呈現(xiàn)出來，但具體怎么落地應(yīng)用呢？這個(gè)過程不能一刀切，通過復(fù)盤管理者的訪談?wù){(diào)研經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)了四種管理者畫像，他們對(duì)待“分工協(xié)作”的方式完全不同：

3.1 運(yùn)籌帷幄型：類似將軍打仗，所有的排兵布陣都會(huì)經(jīng)過管理者的深思熟慮，他會(huì)略顯獨(dú)斷，容易“一言堂”，但指揮管理就是他的風(fēng)格與長(zhǎng)項(xiàng)，他會(huì)把自己思考的過程與結(jié)論條理清晰地講給下屬團(tuán)隊(duì)，并期望無條件執(zhí)行到位。這類型管理者會(huì)非常適用任務(wù)管理工具，他可以把自己的工作部署用信息化手段清晰地部署到每個(gè)員工的終端，按需調(diào)整并監(jiān)控過程和結(jié)果。

3.2 充分研討型：類似民主決議，這類管理者堅(jiān)信充分的討論不僅能拉齊共識(shí)，也能找到真正的最優(yōu)解，高成本的研討與溝通，試圖解決每個(gè)人心中的困惑，所謂“磨刀不費(fèi)砍柴工”，他們相信只有充分的共識(shí)才有真正的執(zhí)行力保障。這時(shí)候，任務(wù)分工視圖會(huì)成為一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議紀(jì)要工具，大家一起討論，明確分工界面與工作任務(wù)要求，不僅認(rèn)同了自己的任務(wù)目標(biāo)，也充分理解了協(xié)作關(guān)系。

3.3 邊做邊想型：有些管理者是天生的“行動(dòng)派”，拿到目標(biāo)之后，他們對(duì)分工和研討都沒感覺，最喜歡拉幾個(gè)人開個(gè)簡(jiǎn)單的會(huì)，然后先干起來，這種干部如果經(jīng)驗(yàn)豐富能力強(qiáng)，完全不妨礙他們產(chǎn)出業(yè)績(jī)，但過程的管理有的時(shí)候會(huì)讓上級(jí)比較頭疼，感覺過程不可控，資源有可能沒有充分利用，也會(huì)讓下級(jí)比較忙亂，因?yàn)橄到y(tǒng)性和計(jì)劃性不明顯。

對(duì)咨詢顧問和信息化項(xiàng)目組來說，這種干部也是項(xiàng)目推進(jìn)的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄儍A向反對(duì)“文字作業(yè)”和“紙上談兵”，某種程度上不是沒時(shí)間寫，而是大部分時(shí)候不知道怎么寫，不知道寫什么。其實(shí)，越是這類型的干部，更需要一個(gè)任務(wù)分工的記錄工具，但價(jià)值不是任務(wù)部署，而是任務(wù)追蹤與復(fù)盤，干部本人因?yàn)椴簧朴谖淖址绞讲渴鹑蝿?wù)，借助部門文員的配合會(huì)解決信息上傳下達(dá)和及時(shí)共識(shí)的問題。

3.4 充分授權(quán)型：有些干部習(xí)慣把任務(wù)記錄并轉(zhuǎn)交給下屬，這種方式可以最大限度地調(diào)動(dòng)下屬員工的能力，特別適合帶教勝任力不足但成長(zhǎng)性較好的團(tuán)隊(duì)，管理者除了授權(quán)還需要疊加必要的工作指導(dǎo)，了解下屬的工作思路，幫助查漏補(bǔ)缺，參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理經(jīng)驗(yàn)輸入等等，充分授權(quán)也可能成為上面提到的“無分工協(xié)作”模式，管理者和執(zhí)行者共同負(fù)責(zé)一個(gè)任務(wù)。當(dāng)然，充分授權(quán)型的管理者有一個(gè)可能負(fù)面的傾向，當(dāng)下屬能力成長(zhǎng)到位，足夠勝任的時(shí)候，管理者的角色價(jià)值逐漸降低，成為“二傳手”，這個(gè)局面在咨詢?cè)\斷中會(huì)作為效能提升整改項(xiàng)。當(dāng)任務(wù)分工系統(tǒng)暴露出這樣的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也是效能改進(jìn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

小結(jié)一下，四種不同的管理者面對(duì)管理類任務(wù)，面對(duì)同樣的“分工協(xié)作”管理理念或任務(wù)管理工具，用法完全不同，【運(yùn)籌帷幄型】的管理者會(huì)將工具變成自己的外腦高效傳遞信息，【充分研討型】的管理者會(huì)借助工具實(shí)現(xiàn)更高效的研討目標(biāo)，【邊做邊想型】管理者需要借助工具記錄行動(dòng)軌跡，拉齊上下級(jí)的信息差；【充分授權(quán)型】的管理者會(huì)跟下屬共同分擔(dān)任務(wù)，管理價(jià)值會(huì)更透明一些。之所以會(huì)做這樣的反思和總結(jié)，還是希望還原管理軟件的客觀局面，軟件好不好用除了跟軟件設(shè)計(jì)有關(guān)，跟使用者的風(fēng)格有更大的關(guān)系，不同類型的管理者應(yīng)該培訓(xùn)不同的價(jià)值點(diǎn)和不同的使用方法，如果可能，連使用說明書都應(yīng)該做出多套版本來。

另一方面，我未來會(huì)在任務(wù)管理系統(tǒng)后面做一個(gè)“管理者畫像”的高階功能，根據(jù)各級(jí)干部使用軟件的習(xí)慣給管理風(fēng)格打上標(biāo)簽，幫助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)用人決策。

最后一類任務(wù)是執(zhí)行類任務(wù)，這類任務(wù)有著非常清晰的目標(biāo)界定，要的就是效率和質(zhì)量，大部分員工隊(duì)伍的日常工作都是由大大小小的任務(wù)卡組成的。前面討論的任務(wù)分解命題到了執(zhí)行層面已經(jīng)很弱化了，重心會(huì)轉(zhuǎn)為任務(wù)過程可追蹤和員工效能客觀評(píng)價(jià)，這兩個(gè)部分待執(zhí)筆。